Никита Кардашин, NAUMEN: Как low-code платформа становится инструментом повышения операционной эффективности

НИКИТА КАРДАШИН: Уровень цифровой зрелости промышленных предприятий сильно различается, особенно, при движении от центральных территорий: Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Казань, — вглубь регионов. В то же время для всех предприятий, вне зависимости от их отраслевой и территориальной принадлежности, приоритетной является задача повышения операционной эффективности, то есть всего, что связано с внутренними процессами, автоматизацией процессов, учетными системами и т.п. В этом смысле у любой компании есть зона роста – возможность стать несколько эффективнее, сэкономить на персонале, снизить риск ошибок.

Кроме того, в промышленном секторе активно развиваются такие специфические технологии, как, например, Промышленный Интернет вещей (IIoT), идут эксперименты с роботизацией. Стоит отметить также классический анализ данных – статистическое моделирование, анализ протекающих процессов – цифровые технологии этого класса уже вышли на плато продуктивности (в терминологии Gartner). Управление поставками, потреблением электроэнергии, логистика, контроль состава стали и т.д. – все это применяется в реальной жизни заводов и комбинатов.

НИКИТА КАРДАШИН: В целом, ИТ-деятельность любого предприятия держится на «трех китах». Во-первых, это управление услугами - все, что связано с коммуникациями с пользователями, приемом обратной связи, обработкой инцидентов. Во-вторых, управление конфигурациями и активами. Это подразумевает учет всего, что есть на предприятии, а есть обычно много чего, особенно, если мы говорим про крупное предприятие. Это огромная площадка, на которой размещено большое количество зданий, сооружений, и в каждом работает много всякого оборудования. Скажем, металлургический комбинат – это порядка 60 тыс. единиц различного оборудования, размещенного на площади в десятки кв. км, которые как-то участвуют в технологическом процессе. А как именно участвуют? – зачастую ответить довольно сложно. Далеко не всегда сами сотрудники предприятия четко себе представляют, что из этого оборудования, где находится, кому принадлежит и для каких целей используется.

Третий «кит» – это мониторинг, то есть сбор информации непосредственно с самого оборудования: как оно себя чувствует? Какие у него проблемы? Нужно ли ему вмешательство человека?Дмитрий Бородачев, DатаРу Облако: Наше преимущество — мультивендорная модель предоставления облачных услуг

Так вот, для того чтобы все работало хорошо,чтобы потребители этих услуг были довольны, нужны все три направления в комплексе. Как поддержка, не стоящая ногами на земле, мало что может сделать, так и мониторинг и учет без процессов управления – практически бесполезная история. А сама учетная функция – это фактически мостик между миром `физическим`, где работает «железо» и инструменты его мониторинга, и миром `процессным`, в котором осуществляются процессы закупок, обслуживания, реакции на инциденты и собственно управление. Только комплексный взгляд на эти три направления позволяет выстроить так называемую сервисно-ресурсную модель, которая позволяет комплексно отслеживать и визуализировать цепочку создания бизнес-ценности.

НИКИТА КАРДАШИН: Это не специфическая особенность нашей платформы. Общемировой тренд сегодня выглядит так: платформенность вытесняет нишевые решения, и появляется история Low-code и No-code. В российских стандартах уже появился термин «интегрированные системы для разработки приложений». А есть более емкая формулировка - «Low-code платформа». То есть это платформа, на базе которой можно создавать собственные конфигурации, применяя минимум операций программирования либо не применяя их вовсе. Большинство ведущих компаний–вендоров, и в России тоже, смотрят в эту сторону либо уже идут по этому пути. Ну, а мы, похоже, начали движение в этом направлении значительно раньше. Наш базовый продукт в части управления процессами - платформа Naumen SMP (Service Management Platform) – присутствует на рынке с 2012 года, когда даже термина Low-code еще не было.

Платформа дает возможность получать нужную синергию, когда на базе одной информационной системы автоматизируется набор процессов. В итоге данные, возникающие в одних процессах, перетекают в другие, дополняют то, что создается там, и создают некое «видение со всех сторон» объекта автоматизации.

НИКИТА КАРДАШИН: Да. Есть стратегия маркетинга по принципу 360 градусов – обзор 3600 View вокруг клиента. А мы строим 3600 View вокруг ИТ-услуги, вокруг ИТ-инфраструктуры. Это тоже подразумевает единый взгляд со всех сторон: процессной, финансовой, технической, со стороны безопасности и т.д. И обеспечивают это возможности платформы.

Классические решения ITSM или мониторинга, как правило, такой функциональности не предоставляют, они умеют хорошо решать одну задачу. Но если мы хотим создать набор интеграционных взаимодействий, зачастую работающих не идеально, а порой не работающих вовсе, то обнаруживается значительный уровень проблем. А если мы говорим об одной платформе, то все интеграции работают бесшовно, без проблем.

НИКИТА КАРДАШИН: У нас есть такие клиенты, например, «Почта России», в которой работает 140 тыс. сотрудников, и в каждом небольшом населенном пункте есть свое отделение. Очевидно, что в таких условиях невозможно реализовать жесткое управление процессами из одной центральной точки.

На таких заказчиков ориентирован так называемый сетецентрический процесс, когда сами участники процессов управляют его правилами в рамках своей зоны ответственности. Условный пример: правила для некоторой промышленной площадки в Нижнем Тагиле определяет местный ИТ-отдел в Нижнем Тагиле в рамках заданных ему зон компетенций. Они сами не могут, скажем, изменить регламентные сроки в сторону увеличения и решать проблему неделю вместо одного дня, а вот ограничить время реакции до 5 часов, если они к этому готовы, вполне могут. И сами смогут определить, кто будет выполнять работы из числа сотрудников локальной команды и по каким правилам.

Идеология сетецентрического процесса делает каждого участника процесса ответственным за определенную зону. Это, кстати, помогает преодолеть психологические проблемы внедрения любого процесса: люди ощущают свою вовлеченность в процесс и гораздо легче принимают изменения.

НИКИТА КАРДАШИН: На мой взгляд, есть несколько обязательных вещей для современного предприятия. Во-первых, омниканальное обслуживание, то есть организация коммуникации с потребителями своих услуг по различным каналам: портал, мобильное приложение, мессенджеры, другие корпоративные средства коммуникации. В одном нашем пилотном проекте было даже такое техническое решение: терминал в цеху, куда может подойти любой сотрудник и, нажимая кнопки, описать свою проблему. Ведь стационарное рабочее место есть далеко не у всех: одни сотрудники перемещаются по территории, другие работают на производственных установках. Каналы обслуживания должны быть разными, чтобы каждый мог получить свой сервис с помощью удобного именно ему средства: написать о проблеме в Telegram, посмотреть результат на портале, отправить письмом указание на ошибку. Фактически - получить свой сервис на кончике пальцев.

В этом активно задействована роботизация процессов. Ведь в части сервисного обслуживания мало кто в наше время готов ждать ответа три дня. Люди хотят получить услугу по щелчку пальцев: написал обращение, бот тут же ответил, и проблема решилась. Роботизация процессов – это обязательный элемент современного предприятия №2.

Третий знаковый элемент работы с бизнес-процессами – работа с данными. Здесь речь идет, в первую очередь, не о высокоуровневых алгоритмах и искусственном интеллекте, а о классической аналитике: отчетность, дашборды. Любое современное ИТ-средство должно обеспечивать возможность принимать решения, основанные на данных, то есть объективных фактах. А для этого нужно иметь под рукой разнообразную статистику, инструменты ее анализа и визуализации.

НИКИТА КАРДАШИН: Есть два существенных результата, к которым обычно приводит качественное внедрение ITSM-системы: повышение прозрачности процессов на всех шагах и повышение удовлетворенности пользователей. Прозрачность процессов позволяет быстро находить ответы на вопросы: где нарушаются сроки? Почему? Где чего-то не хватает, а где, наоборот, чего-то слишком много? Это актуально как для классического процесс-менеджмента, то есть обслуживания инцидентов, так и для инфраструктурной части. Например, если мы внедряем процесс управления вычислительными мощностями, то получаем общее видение, где ресурсы используются оптимально, а где они перегружены или недозагружены. Это позволяет и планировать более гибко, и оперативно реагировать на такие ситуации.

А повышение удовлетворенности пользователей сервисом, скоростью его оказания, доступностью ИТ-услуг - это то, что позволяет руководителю ИТ-подразделения, в том числе, выстраивать отношения с бизнесом не с позиции защиты от недовольных сотрудников предприятия, а с позиции партнера, который помогает бизнесу расти и развиваться.

НИКИТА КАРДАШИН: Здесь базовый принцип – самообслуживание. Сейчас большинство компаний идет к пониманию того, что заявка в Service Desk – это не начало коммуникации с пользователем, а ее окончание. Значительную часть заявок (по некоторым ситуациям – до 80%) можно решить, просто не допустив их возникновения. Пример – работа в корпоративном портале, куда человек заходит со своей проблемой, и получает информационную справку или рекомендации из базы знаний по лучшим практикам. А если у человека вопрос технического плана, то он получает консультацию в чате и до заявки дело вообще не доходит. Это позволяет значительно снизить нагрузку на первую линию поддержки: дать пользователю инструмент, чтобы он помог себе сам.

Второй механизм – обычная роботизация. Это может иметь вид консультаций в автоматическом режиме, например, с помощью чат-бота или систем, которые , предлагают вероятные решения проблемы пользователя первой линии техподдержки. Еще есть система классификации заявок: на основании текста, составленного пользователем, скажем, в электронном письме, она определяет тип поступившего запроса.

Вы можете сказать: в чем здесь выигрыш? Нужно-то всего пара минут – посмотреть на заявку, нажать три кнопки и отправить заявку дальше. Но умножьте эти две минуты на миллион заявок в год, и вы получите ощутимые цифры затрат рабочего времени и фонда заработной платы.

И, конечно, есть инструменты повышения эффективности работы самих сотрудников поддержки. Это и база знаний, которая позволяет сотруднику техподдержки быстрее решать проблему. И даже сама учетная система, которая позволяет посмотреть на дашборд услуги и увидеть текущие проблемы, их возможные причины и варианты устранения.

НИКИТА КАРДАШИН: Нельзя однозначно ответить на этот вопрос. Цель наших проектов заключается в получении быстрого бизнес-результата, включая создание новой ценности для компании. То есть мы либо проводим реинжиниринг процессов, помогая заказчику проанализировать и изменить свои процессы, либо внедряем свою процессную модель, которая уже обкатана на десятках инсталляций и ее работоспособность подтверждена практикой. Ну, а смена инструмента на отечественный – это, скорее, вынужденный шаг, хотя и он приносит дополнительную ценность.

НИКИТА КАРДАШИН: С одной стороны, госпредприятия, а также организации, попадающие в разряд субъектов критической информационной инфраструктуры, обязаны импортозамещаться в соответствии с требованиями законодательства. Но с другой стороны, остальные предприятия зачастую подталкивает к импортозамещению негибкость западных решений: вендор далеко, доступа к нему нет, или он ограничен, а внедрением занимается не очень опытный интегратор. Взаимодействуя с российским вендором, заказчик оперативно получает от него обратную связь, помощь, поддержку, что позитивно влияет на результат проекта. Еще есть фактор финансово-валютной конъюнктуры, который реально толкает многих заказчиков к переходу на российские решения. Потому что заниматься закупкой дополнительных лицензий или продлением техподдержки и вздрагивать, глядя на текущий курс доллара, готов далеко не каждый.

НИКИТА КАРДАШИН: Если говорить о стратегическом уровне, то сегодня ИТ и digital-стратегии, по сути, неразделимы. Иными словами, ИТ-стратегия – это продолжение стратегии цифровизации компании, которая, в свою очередь, является продолжением стратегии развития бизнеса. Фактически это три звена одной цепи, которые неотделимы друг от друга: в конечном итоге ИТ-инфраструктура, ИТ-служба выступает в роли опоры для всей стратегии цифровой трансформации. Судите сами: любые прекрасные инициативы в части, скажем, аналитики данных, упираются в то, что эти данные где-то хранятся, на чем-то обрабатываются и перемещаются по каким-то сетям передачи данных. ИТ должны быть готовы поддержать решение таких задач.

На практическом уровне компания Naumen предоставляет заказчикам широкий набор продуктов, ориентированных как на ИТ, так и основной бизнес. В их числе: автоматизация процессов в клиентском обслуживании, во внутренних сервисных подразделениях, таких, как финансовое, HR, АХО и т.д., голосовые и текстовые коммуникационные сервисы в рамках продуктов для контактного центра. Наши партнеры внутри организаций — это не только CIO, но и CDTO, которым мы предлагаем инструменты для поддержки ИТ и средства для решения бизнес-задач.

НИКИТА КАРДАШИН: Мы не ставим такую задачу, мы исповедуем, скорее, гибридный подход: если что-то можно заместить, мы всегда готовы помочь заказчику в этом. Однако это не всегда оправдано и не всегда возможно. Например, что касается мониторинга, то практически в каждой компании работает не одна такая система. Их может быть десяток, нажитый, как говорится, непосильным трудом в течение всей предыдущей истории предприятия. Выкорчевать все это разом и заменить единым централизованным решением – зачастую очень сложно и дорого, если вообще возможно.

В этой ситуации полезнее создать зонтичный центр мониторинга, который соберет данные из всех существующих систем, обеспечит их агрегирование и предоставит руководству комплексное видение происходящих процессов. В том числе, через этот зонтичный слой можно создать интеграцию систем с процессами Service Desk. В результате заказчику не придется отказываться от использования активов с существенными капитальными затратами (CAPEX), понесенными ранее. А сам процесс перехода можно выполнять поэтапно: сначала настроим агрегирующий слой, а потом будем замещать нижележащие компоненты, например, по мере их амортизации либо выхода из строя.

У любой информационной системы есть жизненный цикл - старое неизбежно будет заменяться на новое, т.к. требования бизнеса с течением времени изменяются. Это не быстрая история, но она адекватна темпам цифровой трансформации предприятий.

НИКИТА КАРДАШИН: В части ее ИТ-службы либо в части отдельного набора ее процессов - да. Но нужно отдавать себе отчет, что всеобъемлющий цифровой двойник организации или промышленного предприятия, особенно крупного, пока построить очень сложно. В первую очередь потому, что далеко не все области его деятельности сегодня автоматизированы и с достаточным уровнем качества данных.

Возьмите только одно направление - клиентский сервис и попробуйте обеспечить сбор данных 3600 View по всем коммуникациям. Пусть даже мы знаем все точки касания компании с клиентом, но в случае крупной компании, у которой несколько контактных центров, служба маркетинга, собственные офисы продаж и обслуживания, сайты, интернет-магазины и т.д., просто собрать все эти данные в одной точке - это непростая и интересная задача. И эту задачу еще надо решить для того, чтобы затем проанализировать процесс с помощью всей собранной совокупности данных и понять, что в нем происходит.

Это задача будущего, но такой тренд есть. И он будет поддерживаться, в частности, тем, что legacy-системы постепенно уходят со сцены, а им на смену приходят современные информационные системы класса Low-code, которые по умолчанию собирают очень много данных и умеют поставлять их в те или иные внешние аналитические инструменты.

НИКИТА КАРДАШИН: Один из таких проектов мы недавно завершили для телекоммуникационной группы «Мотив». Своими решениями мы закрыли цифровизацию ИТ-деятельности, клиентского сервиса, учет, включая учет активов связи - линейно-кабельные сооружения, мачты, базовые станции, а также процессы, связанные с их обслуживанием, закупками и т.д. То есть мы обеспечили 360-view - обзор инфраструктуры и клиентского процесса компании во всех его аспектах. Учтены все коммуникации – не только связанные с телефонией и электронными каналами связи, но и те, что связаны с личным посещением офисов и даже традиционными письмами в конвертах, доставляемых «Почтой России».

В итоге реализованная система стала неким центром, который обеспечивает коммуникации всех внутренних подразделений: клиентские службы, бухгалтерия, ИТ-подразделения, техническая дирекция,, а также взаимодействие с внешним миром – с партнерами и клиентами.

В настоящее время идет также несколько проектов по комплексному выстраиванию ИТ-службы заказчиков, к примеру в одном из крупнейших металлургических холдингов России. Это подразумевает, что мы обеспечиваем весь конвейер процессов, включая и классический ITSM, и управление активами. Используем свое мониторинговое решение, как нишевое, так и зонтичное, чтобы поставлять реальные данные в процессы, и, соответственно, обогащать учетные сущности данными из реального мира.

НИКИТА КАРДАШИН: Основные проблемы и сложности, думаю, такие же, как у всех российских ИТ-компаний: нестабильная экономическая ситуация в стране, коронавирусные ограничения и проблема ИТ-кадров. Все это, кстати, подталкивает многие компании к использованию Low-code платформ, потому что они зачастую позволяют снизить требования к персоналу, либо вовсе автоматизировать процессы силами конечных пользователей. На эти тенденции мы смотрим очень внимательно и планируем далее развивать линейку наших продуктов за счет Low-code технологии. Это предоставит нашим заказчикам возможность самим автоматизировать свои процессы, а партнерам позволит разрабатывать собственные востребованные решения на базе наших платформ.