Эволюция HR: из операционной рутины — в центр организационного развития

Полтора года назад в жизни российской группы компаний «Аквариус», как и многих других отечественных ИТ-вендоров, началась полоса, которую в стиле давней китайской традиции нередко называют эпохой перемен. Характерными ее чертами стала, во-первых, цифровая трансформация российских компаний и предприятий и, во-вторых, уход иностранных игроков с ИТ-рынка России. Многие производители стали расширять производство, инвестируя в новые производственные площадки серьезные суммы.

В частности, «Аквариус» открыл новый комплекс в Твери, доведя совокупную мощность своих заводов до 1,2 млн высокотехнологичных устройств в год и увеличив вдвое численность персонала, а также наметил планы строительства еще одного производственного участка в Шуе. За счет запуска второго производства в Твери «Аквариус» рассчитывает до конца 2025 года увеличить производственные мощности в 2,5 раза — до 2,5 млн устройств. Оборудование компании включено в Единый реестр российской радиоэлектронной продукции Минпромторга России.

Надо сказать, что эти изменения вполне укладывались в русло органического роста компании с 34-летней историей планомерного развития, рассказывает Виктория Хаба, вице-президент по организационному развитию и управлению персоналом группы компаний «Аквариус», и HR выполнял в русле этого развития традиционные функции: подбор персонала, кадровое администрирование.

Почему развитие бизнеса в эпоху перемен оказывается «идеальным штормом»?

Это ситуация, в которой становится очевидно, что старые способы жить и развиваться на нашем рынке перестают работать и нужно использовать новые. Самой болезненной проблемной точкой оказался дефицит специалистов. Несмотря на то, что в компании уже работал большой R&D центр численностью почти в 200 высокопрофессиональных проектировщиков РЭА и инженеров, для резкого расширения разработки, совершенствования технологий и поддержки новых продуктовых направлений, которых требовал рынок, нужны были новые специалисты. «Но их крайне сложно было найти на рынке труда», — рассказывает глава HR-направления. С одной стороны, рынок ощутил отток ИТ-специалистов из России, который случился весной прошлого года. С другой стороны, после ухода зарубежных вендоров на рынке появилась возможность приглашать на работу целые команды специалистов из бывших российских офисов этих вендоров. Однако команда специалистов — это не карандаши, которые легко сложить в одну коробку. «У каждой такой команды — своя устоявшаяся корпоративная культура, налаженные бизнес-процессы, соответствующие определенному этапу развития и модели бизнеса», — поясняет Виктория Хаба и формулирует главный вызов, перед которым оказался не только HR, но и вся компания в целом: «Производство быстро растет, персонал стараемся набирать соответствующими темпами, но профессиональные компетенции так быстро не формируются! поясняет Виктория Хаба.

Яркий пример — работа в службе продаж. Этот, вроде бы, универсальный навык в условиях «Аквариус» требует уникальных компетенций, связанных с умением вести длинные сложные проекты и учитывать потребности клиента в части разработки продукции.

И это стало настоящим вызовом для HR-дирекции «Аквариус»: она оказалась в центре не только оргштатных изменений, но и радикальных трансформаций в сфере организационного развития, ведь именно здесь формировались подходы и методология развития профессиональных компетенций отдельных сотрудников и целых команд.

Масштабирование не равно умножению. Невозможно просто производить больше изделий, привозить больше комплектующих или набрать больше людей. Потребовалось серьезно пересмотреть логику действующих бизнес-процессов под новые продукты и направления деятельности, а местами создавать их с нуля. Потребовалась глобальная цифровизация и автоматизация. Ну и, конечно, всех сильно затронули кардинальные изменения в закупке и логистике.

HR возглавил трансформацию

Действительно, новые сотрудники подчас появлялись в компании целыми командами, сложившимися на предыдущем месте работы. Фактически внутри группы компаний «Аквариус» в течение последнего года сложилась обновленная мощная структура ключевых команд — то, что называется core team, — которую составили специалисты очень высокого уровня, пришедшие из международных компаний.

Параллельно с этим на работу в компанию пришло более 50 молодых сотрудников, которые начали свою трудовую биографию в «Аквариус» еще на этапе учебы в вузе. Все это требовало решительных действий по повышению эффективности работы обновленной компании — с новыми людьми и трансформирующимися бизнес-процессами. «Кто-то должен был стать лидером этих изменений, проводником трансформации по всем отделам и департаментам. Эту роль взял на себя HR», — рассказывает Виктория Хаба, подтверждая известную поговорку о том, что ответственность не дают — ее берут.

В результате департамент, который занимался исключительно операционным менеджментом (подбор персонала, кадровое администрирование, расчет заработной платы), превратился в крупное подразделение, решающее задачи стратегического HR.

Ключевой момент — организационное развитие, подразумевающее управление бизнес-процессами, внедрение методологий, помогающих повышать эффективность бизнеса компании через усиление бизнес-процессов и постоянное развитие экспертизы внутри каждой команды, — поясняет Виктория Хаба.

Соответственно, радикально изменился набор функций HR в компании.

Сегодня мы драйвим все процессы по алгоритму Стратегия-Трансформация-Изменения, — подчеркивает Виктория.

HR — драйвер организационной трансформации

Для поддержки глубоких организационных трансформаций HR компании использует цифровые решения двух типов: инструменты для автоматизации HR-функций и для работы с людьми.

• Битрикс24, который выступает единой цифровой точкой входа для сотрудников.
• Цифровизация кадрового администрирования — КЭДО HR-Link.
• Бизнес-студия и СЭД.

С точки зрения коммуникационного взаимодействия с сотрудниками мы используем:

• централизованные коммуникации и рассылки;
• отображение контента и релевантных инфоповодов на цифровых носителях (LED-дисплеях), которые установлены по периметру офисных и производственных площадок;
• регулярные гибридные встречи сотрудников с руководством компании AQUA-КОНФ.

Внедрение продуктов сопровождалось их адаптацией под специфику компании и взаимной интеграцией, что, в конечном итоге, привело к реализации платформенного HR-решения. Платформенный подход помогает получить из многих составных частей единую развитую HR-систему, поясняют в компании, и уменьшить многообразие ИТ-систем внутри неё.

Клиентоориентированный подход HR: главное — наши люди

По сути, HR-направление в группе компаний «Аквариус» перешло из разряда обслуживающих департаментов и встало в один ряд с бизнес-подразделениями.

HR — это аспект бизнеса. Поэтому мы говорим о клиентоориентированности в своей деятельности — о том, как привлекать лучших специалистов, как создавать для них лучшие условия, — подчеркивает Виктория Хаба: Теперь HR — это бизнес-ориентированный маркетплейс, агрегатор услуг, который предлагает сотрудникам множество полезных сервисов. Для того, чтобы не просто найти лучших сотрудников, но еще и удержать их в компании, надо становиться тем, кто предлагает лучший сервис.

Таким образом, сделав виток трансформационного развития, HR вновь сосредоточился на самом главном своем активе — сотрудниках, но уже на принципиально другом уровне, с другими инструментами.

• Преодоление кадрового дефицита. Опыт с набором в штат 40 выпускников вузов — это продуманная стратегия компании, для которой трудно найти готовых специалистов на рынке труда. Виктория Хаба рассказывает, что за полгода стажировки будущих специалистов удалось адаптировать под потребности «Аквариус». И это оказалось настолько эффективно, что они вышли на постоянную работу сразу в статусе ведущих специалистов.
• Компенсационный пакет. В части материальных стимулов компания ориентируется на средний уровень по рынку с некоторой надбавкой. Для компании с заводами, расположенными в регионах, остро стоит задача кадрового пополнения региональных подразделений. Помимо зарплатных стимулов разрабатываются различные релокационные пакеты.

Удачный опыт нашел отражение в специальной программе партнерства с вузами и колледжами, запущенной в текущем учебном году. Он предусматривает как краткосрочные периоды практики, так и долгосрочные стажировки длительностью 6-9 месяцев, по окончании которых стажеры переходят в состав основного персонала. Сотрудничеством с вузами сейчас вряд ли кого-то можно удивить, — замечает Виктория Хаба. — Мы пошли еще дальше — в этом году начали работать с колледжами и школами. Популяризация работы в области радиоэлектроники очень нужна, особенно в небольших региональных городах.

Так, при поддержке группы компаний «Аквариус» в Ивановском колледже появилась новая специальность «090201 компьютерные системы и комплексы». В рамках партнерства с учебным заведением компания будет оснащать техническую базу колледжа для того, чтобы студенты могли на практике применить полученные знания. Помимо этого, в Шуе уже работает детский досуговый центр «Аэроаква» — станция юных техников (СЮТ), запущенный также при поддержке «Аквариус» в начале этого года с целью предоставления возможностей реализации таланта в инженерной сфере детям города. В начале 2024 года аналогичная станция откроется в Твери.

• Работа с мотивацией сотрудников. За прошлый год ни один специалист не покинул компанию, рассказывают в HR-отделе. Говорят, что они раскрыли тайну загадочной души российского высококлассного специалиста: деньги, конечно, имеют значение для комфортной жизни, но на работе они хотят быть причастны к реализации какой-то большой идеи, чтобы результаты работы всей команды компании вдохновляли на дальнейшее развитие и совершенствование.

Плюс к этому на практическом уровне используют весь современный инструментарий лучших корпоративных коммуникаций. Во-первых, это интеграция через коммуникации, помогающие сплотить команду: выработка информационной политики, позволяющей доносить цели организации, и стимулирующие меры по всем уровням и отделам компании, корпоративные мероприятия, включая встречи топ-менеджмента с сотрудниками, где руководители бизнеса отвечают на любые вопросы.

Второй элемент — управление развитием сотрудников: различные тренинги, сессии командного развития и взаимодействия, развитие soft и hard skills и т.д., которые разрабатываются с применением индивидуального подхода для различных групп сотрудников. Третий блок — интеграция через бизнес-процессы. Виктория Хаба считает это направление ключевым в общей структуре работы с сотрудниками:

У нас производственная компания, а значит, сложные многоуровневые бизнес-процессы. Мы собираем вместе всех участников одного процесса, и они вместе проходят непростой путь оптимизации, выявляют точки неэффективности, упрощают процесс, делают его более ровным.

Так что внедрение процессной модели управления в группе компаний «Аквариус» также реализует HR-блок.

Очевидно, что за год с небольшим «Аквариус» совершил значительный трансформационный переход. Сделано много, соглашается вице-президент по организационному развитию и управлению персоналом, но гораздо больше еще предстоит сделать, ведь трансформация «Аквариус» продолжается.