Интервью TAdviser: Юрий Прохоров, «Объединенная судостроительная корпорация» - о цифровизации в условиях оборонных ограничений
Судостроительная отрасль – одна из наиболее консервативных во всем мире, в том числе, когда речь идет о цифровизации. Юрий Прохоров, советник гендиректора «Объединенной судостроительной корпорации» (ОСК), курирующий в компании ИТ и цифровизацию, в ходе открытого интервью в рамках конференции TAdviser SummIT в мае 2021 года рассказал о взятом компанией курсе перехода на новые технологии, а также особенностях на этом пути из-за того, что ОСК связана с гособоронзаказом.
Прохоров
Цифровизация ОСК: какие особенности приходится учитывать в этом процессе? Как расставляются приоритеты?
Юрий Прохоров: Сегодня ОСК – это около 80% рынка судостроения РФ и, более 100 тыс. сотрудников - мы перешагнули этот рубеж недавно, около 50 юридических лиц и обороты на уровне сотен миллиардов рублей. Важная особенность – основная доля нашей продукции - гособоронзаказ. Мы строим как гражданские суда, так и боевые корабли. Если оценивать цифровую зрелость компании, то нужно понимать, что судостроение – не в первой пятерке по уровню зрелости. Еще один важный момент – то, что сами способы постройки кораблей – это некий симбиоз строительства, как отрасли, и машиностроения. Это ставит перед нами достаточно сложные вопросы, связанные с управлением данными об изделиях.
Плюс гособоронзаказ обусловливает специфические особенности. Так, внутри компании реализовано несколько независимых контуров для работы с данными. Соответственно, наша задача – делать разные решения для каждого из этих контуров и потом в них работать. При этом зачастую вопросы цифровизации и безопасности закрытых контуров друг другу противоречат.
Получается, что есть большое озеро данных и четыре небольших пруда?
Юрий Прохоров: Да, это такие пруды. Причем, чем секретнее, тем глубже. У нас все по-взрослому с точки зрения санкций. И все по-взрослому с точки зрения Министерства цифрового развития, то есть с точки зрения импортозамещения. Эти обстоятельства накладывают на нас достаточно тяжелые требования, с точки зрения того, как мы будем развиваться.
Как в целом выглядит стратегия цифровой трансформации ОСК?
Юрий Прохоров: Если рассматривать несколько стратегических уровней: бизнес-стратегию, стратегию ИТ и т.д., то мы рассматриваем цифровую трансформацию как нечто промежуточное между ИТ-стратегией и бизнес-стратегией. Недавно вышли директивы министерства, которые нам регламентируют способы разработки стратегии цифровой трансформации, и мы вошли в первый пул компаний, которые должны это сделать.
В числе главных приоритетов, которые там выставлены, - экономическая эффективность. А ее даже описать зачастую достаточно непросто. Поэтому у нас стартовал процесс создания стратегии цифровой трансформации, согласованы основные положения, и сейчас мы начинаем обсуждение, как мы это будем делать.
Каковы направления главного удара?
Юрий Прохоров: Мы выделили четыре ключевых объекта цифровой трансформации: жизненный цикл продукции - мы должны его трансформировать; технологии, которые мы используем; наши производственные активы, с помощью которых мы строим корабли; человеческий капитал.
Как выглядит основа этих ключевых преобразований, то есть цифровые платформы?
Юрий Прохоров: Для того чтобы говорить про цифровые платформы, вначале нужно ответить на вопрос, что мы хотим сделать. Это у нас выглядит следующим образом. Сейчас у нас применяется, скажем так, документоцентричный способ организации бизнес-процессов, то есть когда все ориентировано на документы. А мы хотим перейти к сетецентричным и моделецентричным способам ведения бизнес-процессов.
О чем идет речь? Мы должны перешагнуть барьер юридических границ наших обществ, сделать определенные центры компетенций, которые будут реализовывать некие бизнес-процессы. Это первый важный момент. 28 мая министр цифрового развития Максут Шадаев выступит на TAdviser SummIT 
Второй – мы должны спроектировать модели. Но не в том классическом виде, к которому люди привыкли, то есть 3D-модели, а модели как некое описание продукта и производства, то есть средств производства и т.д.
Наша задача заключается, в основном, в том, чтобы найти баланс между требованиями к продукции, нашими возможностями ее изготовить и стоимостью, по которой мы это будем делать. Поскольку цикл разработки и производства зачастую занимает десятилетия, нам важно уметь на ранних этапах соединить и синтезировать все необходимые параметры будущих проектов.
Это основная идея, которая потом разбивается по всем четырем типам объектов цифровой трансформации по всем объектам. А с точки зрения платформ, мы говорим о следующем. У нас есть физические сущности в виде, во-первых, проектируемого корабля, людей или заводов, и, во-вторых, некоторой информации о работе судов во время эксплуатации.
Еще раз напоминаю, что цикл эксплуатации может быть 40 - 50 лет. Так вот. Мы формируем модели, которые описывают эти физические объекты, и на основе этих моделей у нас сформировано пять ключевых ИТ-платформ - платформ взаимодействия.
Мы подразумеваем взаимодействие и с нашими внешними потребителями, и с внутренними потребителями, то есть внутренними подразделениями. Перечислю эти платформы:
- Цифровая платформа проектирования.
- Цифровая платформа строительства, производства.
- Цифровая платформа по эксплуатации. Это новое интересное направление, где появляются новые для нас области искусственного интеллекта, обработки больших данных и т.д.
- Цифровые активы. Мы хотим управлять жизненным циклом наших производственных активов, понимать, когда и что с ними нужно делать. Это гораздо больше, чем система планово-предупредительного ремонта, которая действует на май 2021 года.
- «Цифровая корпорация» - платформа, которая осуществляет менеджмент всех этих четырех областей.
Как управлять всеми процессами цифровой трансформации в таких сложных условиях?
Юрий Прохоров: Если говорить про организационную часть, то, по большому счету, цифровая трансформация – это выполнение портфеля проектов. Такого портфеля проектов, которые состоят, в свою очередь, из проектов по изменению бизнес-процессов. Плюс ИТ-инструменты, которые их поддерживают.
Соответственно, под каждый из этих проектов должна быть реализована классическая история, связанная с его описанием, планированием, управлением рисками и т.д. Мы хотим создать институт, когда за каждый проект по цифровой трансформации у нас будут отвечать бизнес-пользователи. Потому что мы считаем, что это достаточно: не ИТ-служба и не центр компетенции по цифровой трансформации, а именно функциональные руководители, которые отвечают за данный участок.
Данную позицию у нас поддерживает генеральный директор, и в достаточно жесткой форме говорит о том, что мы будем двигаться в данном направлении.
Вопрос, который нельзя не задать: импортозамещение. Как вы оцениваете достаточность предложения применительно к потребностям ОСК сегодняшнего и завтрашнего дня?
Юрий Прохоров: Если мы рассматриваем ИТ-инструменты и не говорим про импортозамещение самого оборудования кораблей, то тут ситуация следующая. С точки зрения всего жизненного цикла изделий, на начальных этапах у нас САПР, то есть система автоматизированного проектирования. У нас в Российской Федерации есть колоссальная проблема - отсутствует отечественное ПО именно тяжелого класса, нужного для проектирования сложных объектов. На май 2021 года предпринимаются достаточно серьезные усилия со стороны, например, «Росатома», чтобы воссоздать такую систему.
Но трагизм ситуации заключается в том, что пока наши коллеги занимаются этим программным обеспечением, тот темп, который набрали западные компании, позволяет им двигаться чуть быстрее. Если мы используем, скажем так, трофейное программное обеспечение, оно не сможет работать на рабочих местах под ОС Linux. Это ключевая история.
В вопросах, связанных с учетными ERP- системами, мы двигаемся, по большому счету, по двум направлениям. Во-первых, есть питерская компания, поставщик решения Global-Marine, которая занимается развитием ERP и систем подготовки производства специально для судостроения. Там у нас уже есть часть внедрений.
Вторая история связана с «1С»: пытаемся с этой компанией разработать некоторое типовое решение для судостроения. На май 2021 года процесс идет очень медленно, к сожалению.
Получается, что ключевая сложность – не в нормативно-правовых ограничениях и сложности структуры, а в большом количестве стейкхолдеров, то есть заинтересованных лиц по разным тематикам?
Юрий Прохоров: Нет, я бы не сказал про стейкхолдеров… На самом деле, ключевая особенность - гособоронзаказ. Что это означает для нас? Проектирование военной техники идет строго в соответствии с ГОСТами, и текущие версии нормативной документации не подразумевают банально работу с математическими моделями при приемке, например, образцов. Все равно приходится готовить большое количество документации, чертежей и т.д., что, конечно, не ускоряет процесс.
Но отмечу очень важную тенденцию, которая идет – коллеги из профильного ведомства проводит пилотные проекты по изменению этой ситуации.
Есть хороший прецедент 2020 года - утверждена первая серия предварительных стандартов по цифровым двойникам. Причем, это касалось широкого круга понятий: и цифровые двойники производства, и цифровые двойники изделий. Очень вовремя вице-премьер Ю. И. Борисов обратил наше внимание на позитивный опыт взаимодействия с Минпромторгом. Может быть, и в части ваших задач пойти по этому пути в проактивном режиме? Скажем, какие-то гражданские разработки, форматы, ГОСТы перенести на военный заказ, чтобы стартовать не с пустого места, а с каких-то прорывных тематик типа математических моделей цифровых двойников?
Юрий Прохоров: Мы, конечно, мы за любой кипеж, кроме голодовки… Но еще раз повторю: цикл продукции – очень долгий. И он стартует, если мы говорим про военные разработки, с контрактов. Там все прописано детально, и изменить его невозможно. Поэтому мы стараемся во все основные положения, которые у нас есть, заложить изменения, чтобы будущие проекты у нас шли в новых реалиях.
Но есть еще одна особенность - наследуемые данные. И тут мы вновь возвращаемся к идее импортозамещения. Унаследованные данные находятся в архивных системах, и стоимость их переноса в новые системы, скажем так, весьма значительная. Кто-то за это должен заплатить. Вопрос: кто? И зачем? И вот проявляется достаточно большое количество тех самых стейкхолдеров с разными интересами.
Но если посмотреть на некий тренд, разворачивающийся в будущее, я считаю, что движение вперед достаточно ощутимое: мы понимаем, куда движемся, понимаем, как движемся, и далее вопрос заключается в согласовании со всеми ключевыми министерствами портфеля проектов и их запуске. Он просто трансформировался по всем правилам проектной деятельности.
