Ключ к успеху цифровой трансформации - подход позволяющий повысить эффективность и снизить затраты

~90% крупный компаний реализуют цифровые трансформации, но успеха достигают только ~30%

Цифровые технологии радикально меняют отрасль за отраслью, многие компании реализуют масштабные программы преобразований, чтобы воспользоваться преимуществами этих тенденций или просто не отставать от конкурентов.

Как показывают годы исследований в области преобразований, успешность этих проектов постоянно низка - менее 30% проектов оказываются успешными. Исследование McKinsey 2018 г. демонстрирует, что лишь 16% организаций, реализующих программы цифровых преобразований, успешно повысили эффективность своей работы.^[1]

Исследование 2022 г. подтверждает что проблема только обострилась в последние годы. Большинство организаций достигают менее трети эффекта, ожидаемого ими от недавних инвестиций в цифровые технологии. За последние два года 89% опрошенных организаций заявили, что они провели цифровые преобразования в той или иной форме, но им было сложно реализовать потенциал создания стоимости: на самом деле было реализовано 31% от общего ожидаемого прироста выручки, 25% от общего объема ожидаемой экономии было фактически реализовано.

𝓲

McKinsey

Наиболее значимые различия (> 75%) между достигшими успеха в цифровой трансформации и отстающими – в организации процесса разработки, людях и составе талантов, а также используемых технологиях (инженерных практиках, архитектурных решениях, использовании инфраструктуры)Витрина данных НОТА ВИЗОР для налогового мониторинга

Цифровые преобразования и внедрение ИИ напрямую связаны с улучшениями операционных КПЭ и финансовых показателей. Цифровые лидеры создают гораздо больше акционерной стоимости, чем отстающие. В период с 2018 по 2022 г. цифровые лидеры обеспечили среднюю годовую совокупную доходность акционеров в размере 8,1% против 4,9% для отстающих. Этот опережающий финансовый показатель является результатом успеха руководителей в увеличении выручки и более эффективном сдерживании роста расходов.

𝓲

Harward Business Review

В ходе исследования были протестированы десятки методов работы и выявлены самые значимые различия (более 75%) между лидерами и отстающими. Это процессы разработки, люди и состава талантов, а так же технологии (инженерные практики, архитектурные решения, использование инфраструктуры) – ключевые элементы, определяющие степень цифровой зрелости компании.

В то же время, увеличение бюджетов создает дополнительные проблемы для компаний. Бизнес-лидеры часто инвестируют сотни миллионов долларов в цифровые технологии и ИТ и добиваются минимальных результатов. При этом сроки реализации проектов и инициатив увеличиваются, штат внутренних сотрудников и затраты на внешних подрядчиков растут. Подход, примененный в одном из ТОП-3 банков СНГ адресует как повышение ключевых элементов цифровой зрелости (определяющих успех трансформации), так и снижение затрат.

Подход, примененный в одном из ТОП-3 банков СНГ позволил «изменить» ход цифровой трансформации, повысив уровень цифровой зрелости организации и при этом сократив затрат на ИТ на ~30%

Один из ТОП-3 банков СНГ, предлагающий широкий спектр банковских, финансовых, инвестиционных продуктов и услуг, находился в стадии ИТ-трансформации последние 3 года. За это время фактические затраты на ИТ выросли на 20% и продолжают расти. По итогам 2020 г. затраты на ИТ (как % от Чистого Операционного Дохода банка) почти в 2 раза превышали уровень сравнимых банков РФ.

При этом в соответствии с изначальным планом трансформации, ~90% бюджета на изменения приходилось на прошедшие годы, и с 2020 г. ожидалось, что бюджет на ИТ вернется к базовому уровню.

Подход, примененный в этом банке, позволил сократить совокупные годовые затраты на ИТ на ~30% и, в то же время, ускорить вывод на рынок новых разработок (одна из ключевых задач цифровой трансформации).

В отличие от традиционных подходов к оптимизации функции ИТ (в т.ч. сокращение персонала, снижение обхема закупок, проч.), в данном случае основной положительный эффект достигается за счет повышения эффективности в результате внедрения передовых методов в каждой из ключевых областей:

• Процессы разработки и управление проектами
• Люди и состав талантов
• Архитектура и инженерные практики
• Практики сопровождения
• Потребление лицензий
• Использование инфраструктуры и подход к организации закупок

Первым шагом было определение текущего уровня зрелости в каждой из ключевых областей (см. таблицу ниже) и, приоритизация направлений для совершенствования.

Уровни цифровой зрелости организации:

В данном банке наибольшее отставание наблюдалось в области разработки (процессы разработки, люди и состав талантов), архитектуре и инженерных практиках:

• Разработка (процессы): Создан процесс, однако разработка составляет только 33% времени
• Разработка (люди): Увеличена "мощность", но значительная часть команд – внешняя, недостаточная доля людей, пишущих код
• Архитектура: Созданы новые системы, но много решений остается/создаются монолитными
• Лицензии: Начато внедрение open-source, но широкое использование дорогих лиценз. решений
• Инфраструктура: Создано частное облако, можно его еще эффективнее использовать

Разработка (процессы разработки)

Средний текущий срок реализации изменений (новой фитчи или нового банковского продукта) составлял 6-10 мес. Это приводило к высокой стоимости доработок, к значительным упущенным доходам бизнеса, например:

• Оферта - срок реализации 6,5 месяцев (упущенный доход - 2,5 млрд выдач в месяц)
• Top-up - срок реализации ~10 месяцев (упущенный доход - 2 млрд выдач в месяц)

Бенчмарк сравнимых банков РФ и пример финтех-компаний свидетельствует о значительном потенциале улучшения:

Ключевыми причинами длительных сроков (и, как следствие, высоких затрат на разработку) были:

• Длительное и многоэтапное согласование (70+ чел), отсутствие выделенных экспертов и/или понятного SLA по времени согласования
• Сложные и избыточные документы (включая бизнес-требования)
• Бизнес-заказчик впервые увидел функционал на этапе F&F – через 4 месяца после утверждения бизнес-концепции, что привело к:
  • пониманию, что согласованные бизнес-требования не покрывают часть функционала
  • обнаружению множества дефектов (>600 дефектов (итого в релизе), ~500 из которых – блокирующие или критические)

Для достижения показателей сравнимых банков РФ и приближения к показателям финтех-компаний, были сформулированы следующие ключевые инициативы:

• Выбрать команды для пилотирования полноценного перехода на Agile-модель разработки, в рамках пилота
• Переструктурировать состав команд для обеспечения автономности в решении 70%+ задач
• Изменить модель взаимодействия между бизнесом и ИТ в сторону прямого общения исполнителей с заказчиком в рамках командных церемоний и ежедневной работы (см. Схему ниже)
• Перейти от аутсорсинга ресурсов внешнего подрядчика к аутстаффингу (полноценное включение ресурса подрядчика в общую команду)
• Проработать упрощенную версию документов, в т.ч.: упросить формат бизнес-требований до интерактивного прототипа с описанием основной логики шагов/расчетов; вынести элементы документов, необходимые для прохождения согласования с ИнфоБез, в отдельный свод правил и контролировать их выполнение автоматическими средствами как на этапе проверки кода разработчиком, так и на этапах сборки и релиза; включить экспертов (не на 100%) в команды для консультаций с Владельцем продукта на этапе проработки идеи (совместная работа вместо одобрения / отклонения)

Модель взаимодействия между бизнесом и ИТ: Сроки разработки могут быть сокращены в 1,5–2 раза за счет привлечения бизнеса в процесс разработки начиная с первых этапов

Разработка (люди и состав талантов)

Банк удвоил количество разработчиков за последние 2 года и планировал удвоить их количество в 2021 году. При этом сложные процессы и недостаток компетенций в командах приводят к опережающему росту специалистов, не занимающихся непосредственно написанием кода (в т.ч. аналитики, бизнес-технологи, архитекторы, тестировщики).

В современных Agile-банках, доля сотрудников пишущих код на постоянной основе составляет 50-60% от общей численности ИТ (75% от change-подразделений), что достигается за счет развития компетенций сотрудников (сокращение численности аналитиков за счет развития компетенций Владельца Продукта, перехода к автотестированию, передачи функций solution-архитекторов старшим разработчикам).

Текущая доля разработчиков от ИТ-персонала анализируемого банка в ~2 раза ниже уровня бенчмарка

В данном банке более 66% от общей численности ИТ-функции выполняют задачи развития, при этом

• Доля разработчиков составляет только 23% при заявленной в стратегии цели в ~30%
• В разрезе департаментов, количество разработчиков существенно варьируется, в некоторых случаях падая до 11%

18% FTE общей численности относится к линейному руководству, вспомогательным функциям либо руководству проектами/продуктами значительная часть из которых – линейные руководители

Для достижения показателей сравнимых банков РФ и приближения к показателям мировых банков, были сформулированы следующие ключевые инициативы:

• Изменение структуры численности ИТ в пользу разработчиков до 50% и выше
• Изменение подхода к работе с вендорами – покупка компетенций отдельных специалистов (разработчики, написание автотестов, точечная экспертиза по топику) и их включение в команду (без overhead подрядчика) (см. таблицу ниже)
• Изменить подход к организации команд: Изменить ролевой состав команд (PO, 1-2 зама для декомпозиции задач, 1-2 чел. слож. тесты и автотесты, оставшиеся 50% команды - разработчики) (см. Схему ниже)
• Повышение доли внутренней разработки, в т.ч. ведение 100% разработки по системам со стабильным бэклогом

Подход к организации работы с вендорами: За счет перехода к закупке "рук" и внедрения механизмов контроля и мотивации вендоров возможно снижение затрат 1+ млрд руб.

Структура и подход к организации команд: Сhange подразделения в Agile банках состоят из команд по ~10 человек, ~8 из которых – пишут код

Для традиционной модели характерны роли, обеспечивающие постановку задач (аналитики, менеджеры, технологи, проч.) и приемку результатов в связи с необходимостью контроля внешнего подрядчика. Фокус на внутреннюю разработку и отказ от сложного процесса постановки задачи позволяет снизить число ролей-участников и, как следствие:

• Ускорить time-to-market
• Снизить долю неправильной интерпретации на пути бизнес-разработчик
• Уменьшить количество документов (и трудозатрат по их созданию)
• Повысить качество конечного продукта (т.к. разработчики сами поддерживают и развивают его)

Архитектура

Принципы современной архитектуры (модульность, независимость, доступность) формируют набор 8 лучших практик, которые зависят от рассматриваемого компонента ИТ-ландшафта:

• Каждый компонент (набор сервисов) выполняет ровно одну функцию
• Набор "общих" переиспользуемых сервисов (профиль клиента, перечень транзакций, баланс по счету, …)
• Бизнес/продуктовая логика доступна во всех каналах (омни-канальный опыт)
• API First (адаптеры только для общения с legacy-системами)
• Отсутствие бизнес-логики в "служебных" сервисах (логирование, печать, уведомления,)
• Вынос из горизонтальных (кросс-продуктовых) систем бизнес-логики – для минимизации изменений в них
• Возможность разработки, тестирования и релизов функционала независимо друг от друга
• Ориентация на открытые технологии, отказ от использования проприетарных решения

Архитектура анализируемого банка имеет существенный потенциал дальнейшего развития за счет повышения модульности, снижения связанности, в том числе:

• Текущее распределение функционала по сервисам приводит к кратному росту трудозатрат на изменения, т.к. требует повторной имплементации функционала в 5+ различных компонентах и привлечения 8+ команд (см. диаграмму ниже)

• Недостаточная модульность сервисов кредитного конвейера приводит к низкому переиспользованию компонент
• генератор форм и сервисы волеизъявления замедляют разработку и не являются оптимальным техническим решением для обеспечения омниканального клиентского опыта
• Для корп. клиентов используется монолитное решение с двумя встроенными фронтами, которое обладает невысокой производительностью, потребляя при этом значительное количество ресурсов инфраструктуры

Для достижения показателей сравнимых банков РФ и приближения к показателям мировых банков, необходимо повышение модульности и независимости сервисов и систем (полноценный переход от монолитов к микросервисам)

Для «изменения» хода цифровой трансформации были сформулированы и реализованы 9 ключевых инициатив

В банке были аналогично проанализированы все ключевые области определяющие успех цифровой трансформации и сформулированы инициативы по изменениям:

1. Разработка (процессы разработки): снижение количества согласований, вовлечение бизнеса в работу команд на всех этапах
2. Разработка (люди и состав талантов): Увеличение доли людей, пишущих код, Перевод ключевых АС на inhouse-разработку
3. Управление проектами: Критерий положительности NPV и постфактум-анализ достигнутого эффекта
4. Архитектура: Повышение модульности и независимости сервисов и систем
5. Инженерные практики: Повышение уровня автоматизации и переход на более современные практики тестирования
6. Практики сопровождения: Завершение перехода на сервисную модель оказания услуг и мониторинга сервисов по CPM
7. Потребление лицензий: Переход на Open-Source-альтернативы
8. Закупки оборудования: Переход к мультивендорным закупкам х86 и СХД
9. Закупки для разработки (услуги): Переход к закупке "рук" по T&M с мотивационной частью оплаты
   

Ключевая часть выявленного потенциала (60%) может быть реализована в течении двух лет. Наибольший эффект сокращения затрат приходится на инициативы трансформации процесса разработки и упрощение архитектуры.

Для отслеживания эффективности цифровой трансформации были определены метрики и поквартальные целевые значения в привязке к ключевым инициативам и ожидаемому денежному эффекту от их реализации.

Инициативы и метрик для области цифровой трансформации (на примере области «Разработка»)

Суммарно 9 инициатив «изменения» хода цифровой трансформации обеспечивают сокращение расходов на ИТ на 5-7 млрд руб. в год за 3-5 лет и значительный бизнес-эффект для розничного бизнеса за счет сокращения времени вывода решений в 1,5-3 раза и повышения качества цифровых продуктов и сервисов.

Автор: Виктория Король, Эксперт в области цифровых трансформаций, создания цифровых бизнесов и применения ИИ в широком спектре отраслей от банкинга и телекома до металлургии, нефтедобычи и электроэнергетики. Младший партнер консалтинговой компании большой тройки

Примечания