Теория и практика управления цифровой трансформацией в крупной финансовой организации

Доля банковских клиентов, которые взаимодействуют с банком через цифровые каналы, выросла до 78%^[1] (например, 73 млн клиентов Сбербанка регулярно пользовались Сбер Онлайн в конце 2021 - начале 2022 гг.^[2]), и более 40% банковских продуктов оформляются через онлайн-каналы^[3] (хотя еще 5 лет назад никто не мог представить альтернативу походу в отделение, а сейчас через ДомКлик можно оформить ипотеку и купить недвижимость не выходя из дома). Появились и полностью цифровые банки без отделений: Тинькофф смог за 16 лет с момента основания собрать аудиторию 20 млн активных клиентов на конец 2022 г.^[4], став крупнейшим онлайн-банком в мире^[5] и третьим по размеру активной клиентской базы розничным банком в РФ^[6].

𝓲

McKinsey

Изменились также внутренние банковские процессы: автоматизация и цифровизация предоставила новые рабочие инструменты банковским сотрудникам, которые позволили банкам выйти на новый уровень эффективности. Например, новые Phygital офисы Альфа Банка распознают клиентов по лицу и позволяют оформлять продукты без бумажных документов (все делается в мобильном приложении Альфа Банка), что позволяет экономить время сотрудников на распечатывании и сканировании документов.

Однако только 30% банков в мире, прошедших цифровую трансформацию, сообщают о успешном внедрении своей цифровой стратегии, и большинство не достигают заявленных целей (согласно исследованию одной из консалтинговых компаний `большой тройки`^[7]). Многие банки испытывают сложность с цифровизацией бизнеса, увеличивая отставание от цифровых лидеров. На это влияют многие факторы, включая размер инвестиций (цифровая трансформация банка может стоить миллиарды рублей), устаревшая технологическая платформа, не позволяющая быстро внедрять инновации, нехватка современных талантов (software engineering, product design and ownership) и негибкая операционная модель. Банки исторически пытались решать эти проблемы по отдельности: внедряли Agile с командами, работающими на устаревших ИТ-платформах, или `цифровизовали` свои продукты без изменения базовой технологии и операционной модели, или модернизировали технологическую платформу без понятной привязки к бизнес-результату. Эти подходы часто не приносили ожидаемого бизнес-эффекта, поскольку продукт, технология и операционная модель должны работать вместе.

Пять ключевых факторов успеха цифровой трансформации банка

1. Стратегическая согласованность и убежденность ключевых лидеров

Цифровая трансформация банковского бизнеса может быть успешна только при условии участия всех функций, а не только бизнес-подразделений: технологии должны перейти на современную архитектуру и усовершенствовать DevOps and engineering excellence, функции контроля (риск, информационная безопасность, комплайенс и т.д.) должны перейти из режима «разрешить/запретить» к участию в работе кросс-функциональных команд и помощи в выработке решения, HR должны научиться привлекать современные кадры и таланты. Помимо этого, цифровая трансформация потребует значительных инвестиций. Поэтому для успешной её реализации требуется поддержка от всего топ-менеджмента банка с коммуникацией в профильные функции.

2. «Переизобретение» продуктов с использованием цифровых технологий

Одна из распространенных ошибок при «цифровизации» банковских продуктов это перенос их традиционных бумажных версий в цифровые каналы (например, перенос 50+ полей кредитной анкеты на веб-страницу). Результаты – плохой клиентский опыт и низкие конверсии. Современные технологии позволяют значительно усовершенствовать существующие продукты (например, автоматически получать данные для анкет из внешних источников или строить более современные скоринг-модели на базе AI/ML с более фокусированным набором данных). Привлечение UX/UI-дизайнеров и использование подходов Design Thinking, CustDev, early prototyping, service blueprinting и других продуктовых техник позволяют значительно улучшить качество цифровых продуктов и обеспечить хороший клиентский опыт.

3. Модернизация технологической платформы: микросервисная архитектура, DevSecOps, Infrastructure-as-a-Code

Многие банки в попытке ускорить цифровизацию пытаются строить современные клиентские пути на устаревших монолитных ИТ-платформах, и сталкиваются с низкой гибкостью и скоростью разработки (даже базовые «фичи» требуют несколько месяцев для разработки), плохим быстродействием и низкой стабильностью (например, автоматизированная банковская система требует технического отключения каждый месяц на 8-10 часов) и ограниченными ресурсам (например, платформенную ИТ-систему разрабатывает только одна команда из разработчиков с редкой компетенцией). Чтобы решить эту проблему, банки запускают дорогостоящие программы модернизации ИТ-платформ, которые часто растягиваются на 2-3 года и не приводят к желаемому результату (новая платформа устаревает до того, как успевает внедриться). Альтернативный подход – использование микросервисной архитектуры и подхода `carve-out` для постепенной по модульной модернизации устаревших ИТ-систем.

𝓲

McKinsey

4. Современная операционная модель

Цифровизация бизнеса требует перестройки не только продуктов, но и технологий и поддерживающих процессов. Поэтому важно вовлечение и скоординированная работа всех функций, включая технологии, риски, комплайенс, юристы, информационная безопасность, и других. Традиционный «конвейерный» подход не позволяет обеспечить достаточную скорость, поэтому банки переходят к модели кросс-функциональных команд, где сотрудники разных функций в матричной структуре выделены полностью на работу над конкретным продуктом (например, цифровым кредитом, инструментом для сотрудников отделения и т.д.). Такие кросс-функциональные команды работают в высоком темпе («спринтами» по 1-2 недели) и ежедневными синхронизациями, показывая результат в конце каждого спринта.

5. Эффективная модель управления

Для успешного управления трансформацией банки создают комитеты по управлению трансформацией для устранения блокеров, в которых участвуют все или ключевые члены управляющей команды (как правило, уровня правления банка). Для формирования повестки и операционным управлением трансформацией часто создается Офис трансформации, который координирует работу кросс-функциональных команд, помогает их синхронизации и подсвечивает руководствую решения для устранения блокеров.

Для отрасли одновременное переосмысление продуктов, технологий и операционной модели представляет собой очень сложную задачу. Решением этой проблемы может стать подход, предполагающий детальную таксономию банковского бизнеса от бизнес-сегментов до отдельных продуктов. При этом под продуктом может пониматься как продукт для клиентов банка (например, потребительский кредит), так и для внутренних сотрудников (например, портал для клиентских менеджеров). Вокруг этих продуктов создается виртуальная организационная структура, объединяющей все необходимые функции для создания ценности (например, бизнес, технологии, дизайн, риск и т.д.). Определив эту структуру, банки могут приступать к трансформации поэтапно, трансформируя продукт за продуктом, но при этом подходя целостно (т.е. меняя сам продукт, технологии и операционную модель команды, которая над ним работает).Метавселенная ВДНХ 3.3 т

В зависимости от размера банка, каждый этап может включать от одной до десятков команд. Как правило, цикл трансформации каждого продукта занимает 4-12 месяцев в зависимости от сложности продукта. Важным элементом является внедрение подхода к дизайн-мышлению для полного переосмысления продуктов с нуля с использованием технологий, что позволит улучшить качество и быстрее запускать на рынок версии MVP («минимально жизнеспособный продукт»), чтобы быстрее показать позитивный бизнес-эффект трансформации. Предлагается также итеративный подход к модернизации ИТ-платформ, на которых базируются эти продукты, с использованием архитектуры микросервисов и подхода «выделения», что позволит ускорить техническую модернизацию и обеспечить четкую бизнес-ценность от этих усилий.

Автор: Мосин Даниил Анатольевич, младший партнер консалтинговой компании большой тройки

Примечания