РБК Pro

2021: План выхода на самоокупаемость

"На 2021 год мы поставили перед собой задачу выйти на самоокупаемость, рассказывал в феврале 2021 г Артем Агапов, руководителем проекта РБК Pro. - Не могу сказать, что это будет просто, но мы будем стараться — все предпосылки у нас уже есть".

Если брать вообще всех, кто так или иначе вовлечен в работу над проектом, получится порядка 30-40 человек. Что касается тех, кто полностью сфокусирован на РБК Pro, то их можно разделить на несколько групп.

Во-первых, это группа, отвечающая за контент. Сознательно избегаю слова «редакция», потому что это не только редакция в привычном смысле этого слова. Больше половины контента РБК Pro мы производим в коллаборации с партнерами. Ищем партнеров, у которых есть бизнес-контент для нашей аудитории, договариваемся, чтобы они его присылали желательно в виде готовых материалов. Если таких нет, то полуфабрикат. Людей, которые занимаются этим поиском, выстраивают отношения с партнерами и отвечают за доведение их материалов до привычных нашим пользователям форматов, мы называем продюсерами. Но кроме них у нас, конечно, есть и собственные пишущие авторы.

Вторая группа – digital-маркетинг – люди, которые занимаются всем комплексом задач по продвижению продукта и продаже подписок: e-mail кампании, контекст, ретаргетинг и так далее. Это направление мы фактически с нуля сформировали за последний год, до этого все b2c-продукты РБК работали по рекламной модели и использовали свойственные этой модели методы продвижения. В РБК Pro мы экспериментируем, пытаясь сочетать методы привлечения аудитории, характерные для е-коммерса, с традиционно медийными – и это отдельное и очень интересное поле для экспериментов.

Наконец, продуктовое направление работы. В РБК Pro сейчас нет четкого разделения на людей, которые занимаются конкретно продуктовыми задачами, и всех остальных. В привычном для медиа треугольнике редакция-продукт-маркетинг всегда есть стыки, и в моем представлении успеха добиваются те, у кого эти стыки максимально бесшовные. Поэтому мы сейчас, во многом интуитивно, строим ситуацию, когда у нас есть люди, которые обеспечивают работу на этих стыках. Про каждого из них сложно сказать, является ли он, например, в чистом виде маркетологом или продуктологом по роли. В реальности ребята примерно одновременно занимаются и маркетингом, и контентом или и продуктом, и маркетингом. Так вот, если брать всех таких членов команды, то расширенная продуктовая группа у нас 6-7 человек. Под конкретные продуктовые задачи из нее выделяются более узкие группы, они занимаются их проработкой, а периодически мы все вместе проводим ревью и планируем дальше.

И кстати про ревью – еще у нас есть группа аналитиков, незаменимые люди, потому что они как раз являются верификаторами всего, что у нас происходит с точки зрения статистики. Конечно, вся команда работает со статистикой в ежедневном режиме. Но каждый может использовать разные способы подсчета, и когда нет общей методологии, тяжело обсуждать тенденции и принимать совместные решения. Аналитики как раз формируют эту методологию и снабжают нас собранными по ней «эталонными» данными.Российский рынок облачных ИБ-сервисов только формируется 2.3 т

Год назад мы видели РБК Pro как отраслевой гид по бизнесу, и строили на этом позиционирование, коммуникацию. Исходили из того, что разберем бизнес на составные части по отраслям: на строительство, ретейл, сельское хозяйство и так далее, и будем для каждой из этих отраслей собирать аналитику, кейсы, делать инструкции. Но со временем поняли, что эта история буксует, потому что у нас проблемы примерно по всем фронтам. Нам не хватает сил, чтобы производить такой объем контента, который действительно полноценно покрыл бы все отрасли, мы испытываем сложности в дистрибуции по отраслевому принципу, потому что приходится по отдельности гоняться за людьми из каждой отдельной отрасли, а их в большинстве случаев не то чтобы очень много. Плюс там уже есть довольно серьезная конкуренция со стороны нишевых отраслевых изданий.

И тогда у нас появилась гипотеза, что будет лучше, если мы будем по-другому сегментировать аудиторию, а именно – если будем смотреть на потенциальную аудиторию не через призму отраслей, в которых эти люди работают, а с точки зрения бизнес-функций, которые они выполняют.

Ведь любой бизнес можно разделить на набор стандартных бизнес-функций: управленческое звено, маркетинг, HR, юристы. И мы начали концентрироваться не на отраслевой специфике, а на том, что интересно и важно знать всем маркетологам или менеджерам, независимо от того, в ретейле они работают, или в недвижимости.

На первом этапе для проверки этой гипотезы мы даже не стали серьезно менять подход к контенту, а просто скорректировали дистрибуцию – сегментирование и таргетинг. Уже это дало рост в конверсиях и деньгах. После этого мы начали перестраивать производство контента, а в ближайшие месяцы планируем окончательно перейти эту «функциональную» модель.

Мы пытаемся строить маркетинг на основе персональных скидок, которые зависят от пользователя и его истории взаимодействия с продуктом. У нас есть совместные промоакции с партнерами, которые влияют на условия для пользователей. Например, владельцы карт «Райффайзенбанка» по нашей договоренности с банком прямо сейчас могут получить большее количество триальных месяцев, чем обычно. Кроме этого, мы действительно изменяем размер скидки в зависимости от истории взаимодействия с продуктом, она зависит от того, как давно пользователь с нами, как часто он пользуется РБК Pro. Но, конечно, кроме персональных условий, мы проводим и какие-то обычные скидочные акции: участвуем в «черной пятнице», делаем новогодние предложения.

Есть такие пользователи, есть другие. Кто-то осознанно видит ценность в продукте, это для них является ключевым фактором покупки, и таких людей, к счастью, становится все больше. Но для кого-то ключевой фактор – это большая скидка, и тогда наша задача – объяснить и подтвердить ценность. Потому что подписка – это не разовая продажа, а в первую очередь продления^[1].

До введения платной подписки на РБК Pro мы примерно год работали в модели regwall, и за это время собрали хороший объем данных о реальной частоте взаимодействия пользователей с сервисом. Исходя из этого месяц показался оптимальным периодом. РБК Pro – это же не новостное медиа, мы не подразумеваем ежедневного использования. Это более размеренные взаимоотношения, для которых нужно время.

2019: Перевод сервиса в платный режим

16 декабря 2019 года доступ к публикациям в разделе РБК Pro стал платным. Стоимость доступа составила 800 рублей в месяц. Ранее эти материалы можно было читать свободно, заполнив лишь форму регистрации. Старые читатели смогут продолжить бесплатно читать материалы один месяц после запуска подписки.

В «Pro» публикуются редакционные тексты, материалы консалтинговых компаний, переводы статей Bloomberg, исследования, дайджесты сообщений отраслевых СМИ. В планах запуск видеораздела с вебинарами и репортажами с отраслевых конференций. Банеров на страницах «Pro» не будет.

Замгендиректора РБК Максим Васюков рассказал:

- В Pro мы ставим перед собой несколько задач. Во-первых, приложить к неновостному бизнес-контенту навыки медиахолдинга РБК в отборе и верификации информации. Это позволит пользователям существенно экономить время на поиске действительно качественных и полезных материалов. Во-вторых, мы хотим образовывать и вдохновлять, но не только с позиций журналистов: мы предоставляем площадку для высказывания самим гуру рынка. В-третьих, мы планируем создать профессиональное сообщество, дополнять Pro офлайн-мероприятиями, такими как совместные просмотры трансляций форумов, паблик-токи, мастер-классы.

Новый РБК Pro будет продаваться отдельно и как часть корпоративных подписок. Сейчас холдинг продаёт бизнесу доступ в магазин исследований, библиотеку public.ru и другие сервисы.

2018: Начало тестирования платного доступа

РБК запланировал продажу подписок на премиальный контент ещё в 2015-м и тестировал платный доступ с мая 2018.

Примечания