Бюджетирование

Горизонт планирования на основе бюджетов составляет, как правило, один год.

В целом система бюджетирования предприятия обеспечивает прозрачность формирования финансовых результатов и возможность превентивных действий в случае выявления неблагоприятных тенденций. Как и в случае с ракетой, система управления должна заблаговременно предупредить о наличии отклонений от цели и инициировать выработку соответствующих решений.

Как создается система бюджетирования?

Основой для построения системы бюджетирования служит финансово-экономическая модель. Структурирование модели проводится не на основе детализации процессов, как в предыдущем примере, а в результате декомпозиции финансовых показателей компании.

Исходным пунктом для построения финансовой модели является прибыль компании. В результате анализа структуры доходов и расходов определяются центры ответственности, обеспечивающие формирование финансовых показателей, из которых складывается конечный финансовый результат. Таким образом определяются центры доходов, затрат, прибыли и др. Формирующаяся при этом финансовая структура ставит в соответствие каждому элементу организационной структуры те или иные финансовые показатели.TAdviser выпустил новую Карту «Цифровизация ритейла»: 280 разработчиков и поставщиков услуг 15.5 т

На следующем шаге для центров финансовой ответственности определяется структура бюджетов, которые представляют собой свод финансово-экономических показателей, подлежащих планированию и контролю.

Завершающим этапом является разработка регламентов планирования, формирования отчетности, корректировки бюджетов, анализа результатов выполнения принятых планов.

Таким образом, выстраивается полный цикл управления, обеспечивающий ориентацию компании на выбранные финансово-экономические показатели.

Разнообразие моделей, на основе которых строятся показатели контроллинга, вызывает вопрос: «Как связаны между собой эти проекции?». Действительно, существуют ли связи между финансово-экономическими показателями, показателями процессов, показателями корпоративной культуры и другими индикаторами системы контроллинга?

На оперативном уровне эти показатели не имеют непосредственных связей. Они существуют в различных измерениях, используются различными подсистемами управления компанией. Тем не менее, они связаны между собой. Эту связь обеспечивает стратегический уровень управления компанией. Взаимосвязь всех проекций системы оперативного контроллинга и их сбалансированность, направленность на достижение целей компании обеспечивается системой стратегического контроллинга, которая строится на основе методологии Balanced scorecards (Сбалансированная система показателей).

Постановка системы бюджетирования на предприятии

Бюджетирование - широко распространенный метод управленческого учета, в основе которого лежит принцип управления на основе анализа отклонений. Как правило, используются относительные отклонения фактических показателей хозяйственной деятельности от установленных бюджетом плановых значений. Отклонения, превышающие допустимые значения, анализируются, устанавливается их причина, в случае отрицательного отклонения принимаются меры для их устранения. Допустимыми признают отклонения на уровне 4-5%. Если отклонения составляют более 50%, то необходимо обратить внимание на точность бюджетирования. Специалисты считают, что при недостаточной точности бюджетирования метод становится неэффективным. Другими значительными факторами, влияющими на эффективность этого метода, являются:

• наличие управленческого учета в компании;
• наличие IT-системы;
• ведение управленческого учета и составление бюджета, а также контроль его исполнения в единой системе. Составление бюджета в единой информационной системе организации предполагает единство справочников, методов и отчетных форм.

Бюджет компании состоит из 3-х основных бюджетов:

• прогнозный баланс;
• прогнозный отчет о прибылях и убытках;
• прогнозный отчет о движении денежных средств.

С точки зрения последовательности подготовки документов для основного бюджета весь процесс планирования может быть условно разбит на две части:

• Подготовка операционного бюджета;
• Подготовка финансового бюджета.

Операционный бюджет - это бюджет отдельного ЦФО. Цель операционного бюджета - разработка прогнозного отчета о прибылях и убытках. Операционный бюджет состоит из: бюджета продаж, бюджета закупок, бюджета себестоимости, бюджета расходов. Разработка операционного бюджета торговой организации начинается с определения плана продаж, на основе которого создается бюджет продаж. Далее, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товара на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. От объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, бюджет затрат на маркетинг и бюджет коммерческих затрат. Кроме того составляются бюджеты трудовых затрат, бюджет общих и административных расходов.

Составление бюджета продаж является отправной точкой и самым ответственным моментом процесса бюджетирования. Объем продаж и его товарная структура оказывает воздействие на большинство других бюджетов, которые формируются на основе информации о бюджете продаж. От того, насколько точным будет бюджет продаж, зависит качество всего операционного бюджета. Объем продаж подвержен влиянию таких внешних факторов, как деятельность конкурентов, общее положение на национальном и мировом рынке, результативность рекламы, циклические и сезонные колебания.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат и бюджет денежных средств компании. На основе финансового бюджета и прогноза прибылей и убытков составляются прогноз бухгалтерского баланса и движения денежных средств.

При составлении финансового бюджета необходимо запланировать суммы налогов, подлежащие уплате в бюджет, сумму амортизации основных средств, суммы задолженностей перед поставщиками, фонды развития предприятия и материального поощрения сотрудников и т.д.

Как выбрать систему для автоматизации бюджетирования

Основное требование к системе автоматизации бюджетирования — это покрытие всех процессов бюджетного контура, таких как

• определение структуры бюджетов (определение модели бюджетирования);
• планирование, утверждение и корректировка бюджетов (для госструктур — формирование бюджетной заявки, доведение лимитов бюджетных ассигнований);
• учет фактических операций различных разрезах (по статьям, периодам, центрам финансовой ответственности, таких как центры доходов, центры затрат, центры прибыли, центры инвестиций);
• контроль исполнения бюджета;
• формирование сводной и аналитической отчетности для различных участников бюджетного процесса (план-факт анализ).

Специфическим критерием оценки является прозрачность бюджетной модели, позволяющая прослеживать связи между бюджетами, а также наличие развитых средств отчетности, например, настраиваемых детализируемых отчетов или возможности формирования произвольных запросов для получения необходимых показателей^[1].

Дополнительно система может обеспечивать поддержку процессов планирования, корректировки планов работ и программ мероприятий в увязке с бюджетными показателями (статьями бюджета); планирования и осуществления закупочных процедур и договорной деятельности; увязывать процессы бюджетирования с основными производственными процессами организации (процессами хозяйственной деятельности) через механизмы учета.

При распределенной иерархической структуре организации отдельное внимание стоит уделить процессам сбора и консолидации плановых данных территориально удаленных подразделений, доведения лимитов до подведомственных организаций (самостоятельных филиалов, предприятий холдинга), поддержке процессов согласования закупочной документации и договоров, а также консолидированной отчетности. Эти дополнительные процессы система автоматизации бюджетирования может поддерживать самостоятельно или за счет интеграции с внешними системами.

Если выбранная система удовлетворяет организацию по функциональности, предпочтение стоит отдать той, которая имеет примеры успешных внедрений в нашей стране. Однако этого может быть недостаточно — необходимо убедиться, что выбранное ПО может быть адаптировано под принятую в организации систему бюджетного управления и скорректировано в дальнейшем при изменении внутренних процедур, желательно без доработок средствами настройки. Нужно помнить, что бюджетные процессы в организациях с государственным, коммерческим и смешанным бюджетом существенно различаются, как отличаются и бюджетные модели организаций в зависимости от видов их деятельности. Поэтому полезно будет рассмотреть специализированные отраслевые решения, поддерживающие необходимую структуру бюджета.

Нельзя недооценивать и фактор «размера бизнеса» — система не должна быть слишком «тяжелой» для вашей организации. Четко определите процедуру, которую вам необходимо поддерживать с помощью системы: состав, детализацию, периодичность бюджетной процедуры, типы бюджетов, состав показателей, необходимых для поддержки принятия решений и организации управления. Оцените возможность формирования достоверных показателей в системе – достаточность получаемых данных зависит от структуры показателей, системы учета и возможностей своевременной актуализации учетных данных.

При выборе системы следует рассмотреть возможность ее использования с уже имеющимися средствами автоматизации, например, с системами бухгалтерского и оперативного учета, управления договорной деятельностью и другими. Не исключено, что контроль исполнения бюджетного регламента будет удобно выполнять в системе электронного документооборота. Рассмотрите возможность замены устаревших систем на встроенные сервисы новой системы.

Существенными факторами при выборе системы автоматизации бюджетирования является стоимость внедрения, а также, что тоже крайне важно, стоимость дальнейшего владения системой, включая лицензионные отчисления и техническая поддержка.

Также применимы и общие критерии выбора любых информационных системы: архитектура решения, технологии, на которых реализован продукт, производительность и надежность, уровень защиты данных и распределение полномочий пользователей, удобство интерфейса, возможность дальнейшего развития и адаптации системы к изменению условий функционирования.

Несмотря на переход нашей организации на использование электронных документов, объемы бумажных документов продолжают расти. Как справиться с увеличивающимися объемами документов?

Сохранение значительного объема бумажных документов после внедрения СЭД неизбежно при поддержке бумажных входящих и исходящих документопотоков, неполном переходе на внутренний безбумажный документооборот. Стоит помнить, что отказ от бумажных документов – не главная цель внедрения СЭД. Невозможно полностью отказаться от оформления бумажных документов при взаимодействии с внешними организациями, в особенности с государственными структурами. Кроме того, даже при наличии внедренных средств электронного согласования сотрудники не всегда готовы читать документы с экрана, предпочитая иметь дело с документами на бумажном носителе, либо, когда в компании сохраняются процессы печати документов, требующих бумажного подписания или заверения печатью согласно нормативным требованиям.

Объем бумажных документопотоков можно снизить, работая в двух направлениях – последовательно завершая переход на внутренний безбумажный документооборот и переводя внешние коммуникации преимущественно в электронной вид.

Для государственных структур апробированными и высокоэффективными способами снижения бумажного документооборота являются подключение к МЭДО и СМЭВ, организация электронного взаимодействия с подведомственными организациями (подключение подведомственных структур к информационным системам центрального аппарата или межсистемная интеграция). Аналогичные процессы активно идут в сфере В-2-В взаимодействия (для поддержки такого электронного взаимодействия существуют операторы электронного документооборота, аккредитованные государством).

Среди основных мер, которые может предпринять организации для существенного снижения объемов бумажных документов можно указать следующие:

• регламентное исключение бумажных процессов обработки документов;
• признание действия документов, подписанных простой или усиленной электронной подписью;
• подключение всех сотрудников к контуру безбумажного документооборота.

Последний пункт касается как конечных исполнителей, так и высшего руководства. Полноценный электронный документооборот невозможен без внедрения мобильных решений для руководителей высшего и среднего звена, поддерживающих средства согласования, редактирования документов и подписания документов ЭП. Формирование и предоставление на мобильные устройства отчетности в электронном виде также способствует сокращению бумажного документопотока.

Отдельно в списке мероприятий по снижению объема бумажных документов можно выделить автоматизацию процессов архивного делопроизводства, внедрение средств формирования электронного архива для передачи документов в электронном виде в Росархив или организацию внутренних электронных архивов.

Снижению объема бумаг в целом может способствовать организация единых рабочих пространств для работы с информацией, обеспечивающих прямой доступ к ней, в числе которых могут быть и средства совместной работы по формированию различного рода планов и иных структурированных документов.

Читайте также

• Бюджетирование_хозяйственных_расходов
• Контроллинг
• Key performance indicators (KPI)
• Balanced scorecards (BSC) Сбалансированная Система Показателей
• BSC, KPI и другие показатели