Интервью TAdviser: ИТ-директор Почта Банка Иван Карпов - о приоритетах цифровизации в новой реальности

Иван Карпов: Изначально были одни задачи, но в связи с известными обстоятельствами многое из того, что мы обсуждали с руководством банка, стало неактуальным или отошло на второй план. Горизонт планирования сейчас не превышает 3-6 месяцев, при этом события происходят так быстро, что приходится постоянно корректировать свои планы.

Главная задача, которая передо мной ставилась и не претерпела изменений, – это аудит всей имеющейся в банке ИТ-инфраструктуры, оборудования, информационных систем, анализ бизнес-процессов и процесса разработки. Сейчас важно оценить риски, посмотреть какие компании ушли из России, какие прекратили поддерживать свои решения или ограничили доступ к облачным сервисам. Если предельно обобщать, то передо мной стоят две стратегические задачи: сделать работу ИТ-службы банка максимально гибкой и, где это возможно, провести импортозамещение.

Иван Карпов: Прежде всего, были отложены или вообще пересмотрены долгосрочные проекты. Ситуация меняется так быстро, что запускать проекты, которые займут несколько лет, не имеет смысла, высока вероятность, что их придется как минимум остановить. Вместе с тем появляется много срочных задач, которые нужно решить очень быстро. Банк заинтересован в ускорении многих процессов, бизнес просит предельно сократить time-to-market, ускорить тестирование гипотез и запуск MVP. Например, мы в марте в кратчайшие сроки наладили выпуск карт UnionPay в огромных объемах. Банк – это коммерческая структура, поэтому главная задача, которая стоит перед ИТ-службой – это обеспечить стабильную работу банковских систем.

Иван Карпов: Мы за рачительное использование бюджета и ресурсов. Почта Банк не может выделить огромные средства на то, чтобы приобрести все отечественное, а тем более разработать все с нуля. Те российские системы, которые используются банком, встроены в ИТ-инфраструктуру, и в принципе в банке солидный набор отечественного ПО. Так, мы используем отечественные АБС, применяем российский программный комплекс «Контакт» для взыскания просроченных задолженностей, у нас большой набор продуктов на платформе 1C, ДБО, построенное на открытых технологиях.

Кроме того, мы имеем возможность использовать опыт ВТБ, где импортозамещению уделялось огромное внимание на протяжении последних лет. ВТБ не только тестировал различное ПО российских вендоров, но и сам разрабатывал решения. Поэтому мы нередко консультируемся по вопросам импортозамещения с коллегами из ВТБ.

Иван Карпов: Увы, не все. Проекты импортозамещения требуют колоссальных ресурсов, обычно они сопряжены с перестройкой всех процессов. Это оказывается не только дорого, но и сложно. Так как импортозамещение предполагает переход с одной системы на другую. Даже если есть полнофункциональный отечественный аналог, то его нужно будет запустить и какое-то время поддерживать работу двух систем. Например, если говорить об АБС, то это уже отечественное ПО, однако они писались два десятка лет назад, когда все базы данных создавались на Oracle. Соответственно, чтобы перейти на другие базы данных, нужно, по сути, написать АБС с нуля. Очень сложно заместить профессиональную телефонию. Например, мы используем решение от американской Genesys. У компании хоть и есть российские корни, сейчас она перестала обновлять свои продукты в России и не предоставляет услуг техподдержки. И пока заместить западную телефонию нечем, отечественные аналоги недостаточно производительные.

Еще одна система, которую банк не сможет оперативно заместить, – это Oracle Siebel CRM. Это единая фронтальная система Почта Банка для всей сети контакт-центров, на базе которой построены все процессы взаимодействия с клиентами. На систему завязано такое огромное количество процессов, что целиком ее заместить просто нечем. Можно, конечно, переводить бизнес-процессы частями на несколько отечественных систем. При этом еще долгое время Siebel будет оставаться «фронтом» для этих систем. И уже после перевода всех бизнес-процессов на российское ПО можно будет заменить и Siebel. Такой проект может занять до 2-3 лет.Витрина данных НОТА ВИЗОР для налогового мониторинга

Не стоит спешить с замещением ERP SAP, это может оказаться не только непозволительно дорого, но и займет не один год. Непонятно, что делать с комплексом SAS, который используется для автоматизации маркетинговых кампаний, оценки их эффективности, банковской аналитики, управления взысканием задолженности, скоринга. Компания еще в марте ушла с российского рынка и отказалась поддерживать свои продукты. У нас пока все работает, банк успел обновить ключи в начале года. Мы уверены, что ни завтра, ни через год у нас системы не «встанут». Однако они перестанут развиваться на уровне «ядра» платформы, а заменить SAS пока нечем. Конечно, доработки отдельных подсистем наши специалисты как делали, так и будут делать, но как быть с «ядром» пока под вопросом.

Иван Карпов: Неохотно уходят, потому что привыкли к этим решениям. Потому что это не просто системы, а целые комплексы, на которые завязана ИТ-архитектура. Замена Oracle и SAP потребует значительного изменения ИТ-ландшафта банков. Эти системы развивались десятилетиями. Так, в Oracle встроена логика, которая позволяет обрабатывать транзакции из АБС предельно быстро. Переход на другую СУБД, например, на PostgreSQL потребует создание отдельного логического слоя на Java. Это снижает производительность, СУБД со встроенной логикой работает ощутимо быстрее. Миграция на другую СУБД – это проект внедрения новой АБС. У крупных российских разработчиков есть АБС, созданные под PostgreSQL, но это принципиально другая схема, которая проигрывает в производительности решениям на Oracle.

С SAP история похожая, это стабильная и предельно оптимизированная ERP-система. В ней есть огромное количество модулей, и банки развернули на SAP множество бизнес-процессов. Переход на «1С» возможен, но это будет очень дорогой проект, так как в SAP уже вложены огромные средства. Кроме того, это займет много времени, проекты могут затянуться на несколько лет. Причем, какое-то время придется поддерживать работоспособность параллельных структур, что потребует еще и дополнительных человеческих ресурсов. Словом, уйти с SAP на «1С» можно, но процесс будет очень болезненным.

Иван Карпов: Ничего не могу сказать о консорциуме, но представители отдельных фондов предлагают помочь консолидировать усилия участников рынка в области целевых разработок.

Потенциальная синергия может получиться как за счет экономии ресурсов клиентов и объединения их вокруг целевого вендора, так и за счет грантов на импортозамещение от Минцифры и РФРИТ.

Иван Карпов: В России есть неплохие офисные пакеты, например, «Р7-Офис» или «МойОфис». Это вполне развитые продукты, на которых можно работать. В то же время офисные пакеты в банках нужны только административному персоналу. Основная масса наших сотрудников работает в единой фронтальной системе, построенной на Oracle Siebel. Им не нужно редактировать «вордовые» документы, так как даже с точки зрения форматов они используют PDF. У управленческого персонала на всякий случай уже стоит совершенно бесплатный пакет LibreOffice. Если вдруг Microsoft «выключит» свои продукты, то сотрудники сразу перейдут на open source.

Хуже всего дело обстоит с профессиональными почтовыми сервисами. Однако и тут есть из чего выбрать, например, можно приобрести CommuniGate Pro. Он уступает продукту Microsoft Exchange, но в целом это вполне современное решение. Другой вариант – приобрести комплексный пакет для офиса от Mail.ru, в него входит и корпоративная почта, и календарь, и корпоративный мессенджер, и система ВКС. Если резюмировать, то я не вижу проблем с прикладным офисным ПО, оно есть.

Иван Карпов: Это непростой вопрос. Сейчас многие банки, кто не успел выкупить товарные остатки у поставщиков, ждут, как разрешится ситуация. Базовых стратегий на рынке две: приобретать привычное оборудование ощутимо дороже по модели параллельного импорта или менять архитектуру решения, переходя на отечественное «железо» или оборудование «безымянных» китайских производителей. Оба варианта имеют свои недостатки. Например, еще в феврале мы планировали закупить партию blade-массивов. К сожалению, сейчас на рынке их нет, но есть менее быстрые rack-серверы, в том числе от российских производителей. Мы сейчас оцениваем, как можно их использовать и как это может отразиться на ИТ-инфраструктуре банка.

Сложнее ситуация с СХД, конечно, есть возможность «спуститься» от hi-end в средний класс. Однако это потеря в производительности в разы. Что порой для банка неприемлемо. У нас есть запасы, мы можем немного оптимизировать использование ИТ-инфраструктуры, но это – не решение вопроса.

Иван Карпов: Для решения каких-то задач мы уже применяем российское оборудование. Например, можно использовать российские Wi-Fi-точки, rack-серверы российских производителей, СХД класса mid-range. Вообще, в 2022 году будет «взлет» отечественного «железа», идут колоссальные инвестиции в создание российского оборудования, ускорятся госпрограммы, которые до этого шли неторопливо. Ведущие отечественные производители, у которых налажены разработка и производство, будут претендовать и получать гранты от государства. Увеличится объем оборудования, которое разрабатывается в России, а производится в континентальном Китае. Увы, далеко не все из этого оборудования устраивает банки, однако ситуация может вынудить пересмотреть отношение к закупкам ИТ-оборудования и созданию ИТ-инфраструктуры.

Иван Карпов: Не могу сказать, что ситуация на рынке ИТ-кадров резко изменилась. У нас специалисты не «побежали». В условиях нестабильности работа в крупном банке – это гарантия защищенности. И вряд ли будет много желающих поставить все на кон и устроиться в стартап, который находится в процессе релокации за границу. Риски чрезвычайно велики. В то же время на рынке нет очереди из «айтишников», желающих устроиться на работу, поэтому банк эффективно комбинирует свою команду и ИТ-аутсорсинг. У нас есть ключевые партнеры по разным направлениям, есть компании, которые обеспечивают работоспособность нашей инфраструктуры, другие обслуживают оргтехнику, третьи предоставляют нам услуги разработки. Мы будем усиливать внутреннюю ИТ-команду, нарастив компетенции в критически значимых направлениях. Сегодня в ИТ-подразделении работает около 250 специалистов, а всего в банке трудится где-то 500 «айтишников». Для крупного банка, где все завязано на технологии, это немного.

Иван Карпов: Удерживать специалистов нужно, так как у нас по многим направлениям очень небольшие команды. Опытный эксперт не только разбирается в ИТ-системах, но и досконально знает банковские бизнес-процессы. Поэтому мы будем развивать нематериальное стимулирование. Например, приглашать ИТ-звезд для общения. Также уже в ближайшее время будут запущены карьерные лифты. Мы четко пропишем процесс и условия, при каких сотрудники будут переходить на более высокие позиции. В ИТ-службе вводится показатель eNPS, который позволит отслеживать динамику и быстро реагировать в случае появления «негатива». Для молодых специалистов запускаем онбординг, это упростит и ускорит вовлечение «новичков» в процессы компании. Мы хотим, чтобы человеку было удобно выходить к нам на работу, чтобы он мог посмотреть, где и что оформить, к кому обратиться. Впечатление, которое складывается у сотрудников от первых контактов с компанией очень важно, поэтому оно должно быть приятным.

Иван Карпов: Уровень лояльности у нас высок, и текучки в IT у нас нет. Чаще всего люди уходят из отдела тестирования. Это объясняется стрессовым характером работы. Дело в том, что при запуске той или иной системы и внедрении нового ПО нередки задержки у аналитиков, разработчиков и в других подразделениях. Тестировщики – на финальном этапе. Срывы сроков по подразделениям постепенно накапливаются, при этом дедлайнов никто не отменяет. И выходит, что тестировщики должны сделать свою работу в последнюю ночь, подписавшись под продуктом, над которым работали несколько коллективов. В планах хотим перестроить процессы, чтобы авралов с тестированием было меньше и, как следствие, меньше стресса для сотрудников.

Иван Карпов: У нас не так много открытых вакансий. Точно не хватает тестировщиков. Как я уже сказал, работа стрессовая и люди не выдерживают. Чтобы решить проблему, мы уже начали перестраивать процессы, пытаемся выстроить работу так, чтобы снять часть нагрузки с людей. Например, за счет увеличения уровня автоматизации и активного использования RPA. Еще банку не хватает специалистов по АБС. Дело в том, что мы используем систему «Ва-банк», и у нас если не крупнейший, то один из крупнейших проектов разработчика. Поэтому на рынке не так много специалистов, знакомых с этой АБС. Еще одна зона роста – это разработчики под Oracle Siebel. Система распространенная, но молодые специалисты не очень хотят ей заниматься. Соответственно, изыскиваем ресурсы внутри банка, обучаем, заинтересовываем, активно используем аутсорсинг.

Иван Карпов: Прежде всего, все процессы в банках ускорятся, отработка гипотез и вывод mvp будут занимать меньше времени. Это потребует перестройки внутренних процессов. Долгосрочные проекты, если они не стратегические, будут отброшены, как рискованные. В отдельных направлениях не исключена консолидация усилий ИТ-подразделений разных банков для выработки требований к отечественным разработчикам. Ускорится процесс импортозамещения, что потребует привлечения специалистов по отечественным системам и решениям. Еще активнее будет использоваться аутсорсинг. А вообще политика ИТ-подразделений будет зависеть от экономической ситуации и бизнес-климата, сейчас рано говорить о том, что изменится.